국내 격오지 리조트들을 방문하며 필요성을 절감했고, 잡지에서 그 개념을 접했을 땐 반가웠지만, 현업에 적용된 호텔을 리뷰하며 느꼈던 건 두려움이었다. 혹 선무당 호텔 오너들이 사람 잡는 건 아닐까?

1. 멀티태스킹이란
오늘의 주제는 국내에서 거의 다뤄지지 않았던 분야이지만 일각에서는 그 필요성에 대해 절감하고 있었을 내용이다. ‘멀티태스킹(Multi-tasking)’. 더러는 ‘멀티스킬링(Multi-skilling)’이라고 부르지만 늙은 몽돌이 어설프게 이름했던 ‘멀티롤(multi role)’이란 표현은 가열찬 구글링에도 찾아보기 힘들다.
멀티태스크(혹은 멀티태스킹)란 원래 ‘다중작업’을 말하는 컴퓨팅 분야의 용어이다. 최근엔 ‘여러 가지 일을 동시에 수행하는’ 인간 능력을 의미하는 모양인데, 호텔에서의 쓰임새는 또 다르다. 일부 일본계 호텔은 이 개념을 호텔에 적용해 이미 체계를 잡은 듯 하고, 일본의 경향이 영향력을 행사하는 동남아 일부 국가가 호텔 산업에 공식적으로 도입한 예도 찾아 볼 수 있다.
국내 호텔 오너들은 그 의미를 단박에 알아차릴 것으로 예상되는데, 이 멀티태스킹은 호텔 산업에서 무엇을 말하는 것이며 어떻게 쓰이고 있을까?

2. 호텔과 멀티태스킹
늙은 몽돌은 산전수전 부족함 없이 겪은 25년 경력의 꼰대 호텔리어다. 1990년대 초반 호텔에 입사했을 당시엔 프런트며 레스토랑에서 현금을 수납하고 관리하는 수납원, 즉 캐셔( Cashier)가 소속을 달리하며 따로 근무하고 있었다. 하지만 PMS 등 IT 시스템이 발전하며 이들은 하나둘 현장에서 사라져갔고, 캐셔라는 직무는 호텔 사전에서 지워지고 있다.
아직도 현금을 지불하는 고객이 없지 않으니 그 기능은 고스란히 프런트의 리셉셔니스트나 레스토랑 서버들에게 이관되었는데, 호텔이 그 많던 캐셔들을 없애며 노렸던 바가 곧 그것이다. 초창기엔 조직적 저항이 만만치 않았겠지만 현재 이런 변화된 모습을 어색하게 느낄 호텔리어들은 많지 않다.
좀 작은 덩치의 호텔에서는 꼰대 호텔리어들이 감히 상상할 수 없던 모습을 목격할 수 있다. 이 리셉셔니스트들이 그야말로 팔방미인 노릇을 하는데, 프런트에서 고객을 체크인 시키다가도 때로는 로비의 고객에게 길이니 맛집을 안내하는 컨시어지로 돌변한다. 운이 좋으면 레스토랑에서 식사 오더를 받거나 음식을 나르는 서버로써의 모습도 발견할 수 있다. 용어가 익숙지 않았을 뿐, 모두 멀티태스킹의 한 단면들이다.
호텔에서 쓰이는 멀티태스킹이란 ‘호텔리어 한 명이 여러 업무를 담당해 수행’하거나, 수행하게끔 하는 인사시스템 혹은 조직화를 의미한다. 리셉셔니스트가 객실 예약도 받고 컨시어지 역할도 수행할뿐더러 객실을 청소하기도 한다. 레스토랑의 서버는 필요에 따라 주방의 일을 돕기도 한다. 고상한 본토말로 멀티태스킹, 우리말로 쉽게 옮기면 호텔리어의 ‘팔방미인화’이다.
이 멀티태스킹이란 개념이 크게 생소할 것도 아닌 게 30~40실 인벤토리의 모텔이나 게스트하우스에서는 오너를 비롯해 직원 한두 명이 업무 대부분을 처리한다. 예약을 받고, 고객을 맞으며 객실 청소도 도맡아 할뿐더러 레스토랑에서 고객들을 서빙하기도 하는데, 이들은 이미 멀티태스킹이란 걸 실천해 오고 있는 것이다.

3. 멀티태스킹의 선구자, 호시노 리조트
일본에서는 비교적 오래 전부터 멀티태스킹의 개념이 자리를 잡아오고 있었던 듯 한데 그 연원을 추적하면 역시 일본 전통 숙박시설인 료칸에 이르지 않을까? 일본 숙박산업의 한 축을 튼튼하게 구성하고 있는 료칸은 상대적으로 소규모인데다, 오너와 가족에 의해 모든 일이 처리되어 왔을 터이다.
료칸으로부터 대를 이어 체화된 멀티태스킹의 운영 개념은 자연스럽게 현재의 중소규모 비즈니스호텔로도 확산되어 온 것으로 보인다. 일본의 중소규모 비즈니스호텔 대다수는 멀티태스킹을 채용하고 있으며, 국내에 최근 도입된 솔라리아 니시테츠 역시 대폭 적용하고 있는 호텔들 중 하나다.
대표적인 호텔이 국내 잡지에도 종종 이름을 올렸던 호시노 리조트(Hoshino Resorts, 호시노야는 호시노 리조트의 플래그십 브랜드)이며 호시노 리조트 역시 그 사업의 뿌리를 1914년 설립된 온천 료칸, 호시노 온센 료칸(Hoshino Onsen Ryokan)에 두고 있다.
호시노 리조트는 기성 대형 호텔들이 일반적으로 채택하고 있던 직무중심 분업화(전문화)를 거부하고 2000년대 초반부터 멀티태스킹 시스템을 도입해 운영하고 있다. 아래 4개 부문의 호텔 기능을 통합해 ‘서비스팀’이라는 유닛을 구성하고 이 기능들 사이에서 멀티태스킹이 이루어진다.(호시노 리조트의 수평형 조직은 서비스팀, 스파팀, 엑티비티팀 등 모두 4개의 유닛으로 구성된다)

- 리셉션 데스크
- 주방
- 레스토랑
- 하우스키핑

서비스팀의 팀원들은 매일 각 부문을 일정 시간씩 돌아가며 근무하지만 오퍼레이션 상황에 따라 탄력적으로 스케줄이 조정되기도 한다. 예를 들어, 조식 고객이 많은 아침 시간에는 레스토랑에 배치되었다가 체크아웃이 많아 객실 청소가 필요한 시간엔 하우스키핑으로 이동 배치되는 식이다.
국내 일본계 호텔 한 곳의 경우, 일반 관리 조직은 직무구분 자체를 사용하지 않으며 명함에는 직책조차 표기되어 있지 않다. 인사, 회계, 총무 등의 관리 업무는 이미 구분 없이 통합된 상태로 보이고, 심지어는 시설 영선업무(전문적이지 않은 수준의)까지 함께 수행하고 있다. 이런 직무 통합을 통해 호텔리어들은 이른바 ‘팔방미인화’된다.

4. 멀티태스킹이 선사하는 효과
멀티태스킹을 통해 호텔이 타깃하는 건 더 말할 필요도 없이 명확하다. 소요 인원을 줄여 비용을 절감하고 생산성을 높이는 것.
오너의 표현을 주로 차용해 나열하면 아래와 같은데, 이 멀티태스킹을 통해 얻을 수 있다는 효과는 꽤 선정적이다.

- 탄력적 노동력 운용/직무유연성 확보
- 인건비 절감 및 인당 생산성 제고
- 일관적 서비스 퀄리티 제고
(호텔리어 1인이 동일 고객을 접촉할 기회가 많아지므로)
- 자기계발 촉진
- 다양한 분야의 업무 습득 및 경력 관리
- 동기부여

늙은 몽돌은 멀티태스킹을 직접 경험한 호텔리어와 이 화제를 놓고 얘기해 본 적이 없다. 따라서 자기계발이나 동기부여를 통한 호텔리어의 만족도가 호텔이 향유할 경제적 효과(즉, 절감된 인건비나 높아진 생산성)에 상응하는 수준일지 논할 수 있는 처지가 못 된다.
하지만 지금까지의 우리 관행과 호텔 고용 환경으로 추정컨대, 멀티태스킹이 우리 호텔산업에 도입되더라도 그 경제적 효과를 호텔리어들이 나누어 가질 수 있으리란 생각은 ‘희망사항’에 그칠 가능성이 없지 않다. 국내 일본계 호텔의 책임자가 멀티태스킹이 선사하는 효율에 대해 논한 한 매거진의 기사를 본 적이 있지만 호텔리어의 만족도에 대한 언급은 역시나 찾아볼 수 없다.

5. 멀티태스킹이 지향해야 하는 방향
싱가포르나 대만 등 동남아 일부 국가들은 2010년대 초반 경부터 멀티태스킹에 관련된 정책들을 채용하기 시작한 것으로 보인다. 자료를 통해 이들의 도입 배경을 유추해 보면 오랜 세월 동안 자생했던 개념이 자연스럽게 확장해 온 일본과는 다소 다르게 느껴지는 지점들이 있다. 양질의 노동력을 확보하기 쉽지 않고, 잦은 이직으로 인해 업무 단절이 수시로 발생하는 환경이므로 가용 노동력의 효율성을 높이려는 시도는 어쩌면 당연한 수순이다.
멀티태스킹에 관련한 서양의 자료는 의외로 많지 않은데, 이런 수단에 대한 필요를 크게 느끼지 않았던 탓인지, 아니면 인위적인 수단이 필요치 않을 정도로 자연스럽게 적용되고 있기 때문인지 알 수 없는 일이다. 그마저 아니라면 늙은 몽돌의 구글링 실력이 형편없는 수준이거나.
아래는 멀티태스킹 파일럿 테스트를 진행했던 싱가포르 소재 한 호텔의 결과 보고서 일부를 요약한 것이다. 멀티태스킹은 왜 해야 하는 것인지, 호텔이나 조직 그리고 호텔리어들이 이것으로 추구해야 할 것은 무엇인지에 대해 시사하는 바가 적지 않다.

- 오버타임 등 정규직 호텔리어의 과중한 업무 부담을 줄이고 비정규직 직원에 대한 직무 신뢰도를 높여 서비스 퀄리티를 유지하며, 이에 따른 결과는 결국 고객만족도로 표출된다.
- 근로자에게는 다양한 분야의 업무지식을 습득할 수 있는 기회로 작용하며 이를 통해 경력을 확대(Fast track career progression)할 수 있다.
- 단일 직무 형태(Single function job)에 비해 급료 등 경제적 보수도 40~50% 증가하는 효과를 예상했으며, 장기적으로 젊고 우수한 인적자원을 호텔업계로 유인할 수 있는 주요한 수단으로 작용한다.

효율성과 생산성에 포커스를 두긴 했지만 ‘사람 중심’의 스탠스를 포기하지 않고 있으며 멀티태스킹으로 적어도 호텔리어에 대한 처우가 희생되지 않아야 한다는 전제를 바탕에 깔고 있다. 단, 멀티태스킹 채택 후 현장에서 그들 호텔리어들이 느끼는바 역시 보고서의 내용과 동일한지는 알 수 없다.

6. 전재되어야 할 것
일본의 예와 같이 오랜 동안 료칸에서 구체화되어 중소규모의 비즈니스호텔로 점점 수정을 거치며 확산된 경우라면 모를까, 싱가포르처럼 일반적인 분업 근로 관행이 적용되어 온 기성 호텔에 이질적인 근로 형태를 이식한다는 건 그렇게 간단한 일이 아니다.
기성 시스템과의 충돌이나 근로자의 반발이 없지 않았을 것으로 추정되는데, 관련 자료를 보면 파일럿 테스트를 포함해 노동 당국이 행한 선행 연구, 그리고 원활한 적용을 위해 관련 법령을 보완한 흔적도 찾아 볼 수 있다.
여하튼, 기성 호텔에 이를 도입하려면 적어도 아래의 조건들은 두루 검토되고 충족되어야 한다. 싱가포르 노동부(Ministry of Manpower)가 근로허가증을 소지한 외국인 근로자를 위해 2013년 발표한 행정 지침 의 일부를 인용하면,

- 멀티태스킹은 직무 유연성을 확보해 노동생산성을 높이는 목적으로 활용되어야 한다.
- 멀티태스킹 도입 전 스케줄링, 그루핑, 프로세스 등 직무 관행을 철저히 분석해 적용 수준을 판단하는 절차가 선행되어야 한다.
- 대상 업무는 그 수준과 성격 등이 효율을 극대화할 수 있도록 구성되어야 하며, 합리적인 선에서 집행되어야 한다. 예를 들어, 피크타임 때 레스토랑에서 서빙을 하던 웨이터가 한산한 오프피크 시간에 델리의 캐셔링 업무를 배정 받는 행태는 무리가 없어 보이지만, 주방의 셰프에게 조리 장비 수선 업무를 할당하는 건 합리적이지 않다.
- 가장 중요한 부분 중의 하나는, 노동생산성 향상을 통해 발생하는 경제적 효과는 이에 기여한 근로자에게 적절히 배분되어야 한다는 점이다.
- 참여 기회는 근로자에게 공평하게 주어져야 하며, 근로자에게 선택권이 보장되어야 한다. 근로자의 동의를 확보해야 하며, 멀티태스킹을 거부하는 근무자에게 여하한 패널티가 가해져서는 안 된다.
- 멀티태스킹에 의해 추가 업무가 배정될 때는 적절한 교육활동이 선행되어야 한다.

7. 우리에게 멀티태스킹은 왜 생소한가
앞서 언급했지만 이 멀티태스킹 개념은 국내 중소규모 호텔들에서도 어렵지 않게 찾아 볼 수 있다. 호텔리어 한 명이 호텔의 여러 업무, 예를 들어 프런트에서 예약 업무를 병행하거나 일반 관리직 사원이 홍보와 마케팅 업무를 함께 수행하는 형태는 이미 흔하다. 하지만 멀티태스킹이라 이름할 정도로 체계화된 형태가 아닌, 일부 유사 업무기능만 통합된 원시적 형태의 멀티태스킹으로 보는 게 타당하다.
도입을 위해 기성 호텔에서 심각하게 논의한 흔적도 찾아 볼 수 없거니와 화제에 오른 걸 본 적도 없다. 노동생산성이 바닥을 기고 있다며 수시로 언론의 지탄을 받고 있으면서도 생산성을 크게 개선할 수 있다는 이 멀티태스킹은 왜 우리 호텔 산업에서 제대로 다뤄진 적이 없을까?
우리의 사정은 멀티태스킹이 자연스럽게 발전한 일본의 그것과도 다르고 양질의 노동력이 부족해 그 대안을 모색하며 접근했던 싱가포르와도 또 다르다. 우리나라 호텔들은 지금까지 비교적 양질의 노동력을 매우 저렴한 비용으로 언제든 획득할 수 있었다. 일부 호텔들이 멀티태스킹 개념을 원시적인 형태나마 채용하고 있는 이유 역시 싱가포르의 접근법과는 차원이 다른 것이다. 인건비를 낮추어 수익성을 끌어올리기 위한 수단에 방점을 뒀으니까.
멀티태스킹의 필요를 느끼지 못한 거시적인 이유는 아마도 우리나라 호텔 산업의 성숙도에서 기인하는 게 아닐까? 잔뜩 비대해진 산업 사이즈에 비해 인프라는 부실하기 이를 데 없다. 개별 호텔들이 그 필요성을 절감하고 있었더라도 이를 구체적으로 연구하고 집행할 역량을 갖춘 곳은 일부 대기업 계열 호텔 정도에 그친다. 더군다나 기업과 근로자를 포함해 다양하고도 민감한 이해관계가 존재하며, 정책 당국의 개입과 관련 법령의 개정도 수반하는 결코 만만치 않은 이슈다.

8. 우리도 ‘멀티태스킹’할 수 있는가
따라서 도입이 결코 쉽지 않을뿐더러 추후 필요성이 본격적으로 대두되더라도 매우 신중하게 접근해야 할 필요가 있다. 아울러, 호텔 오너나 경영자가 인건비를 경감하기 위한 수단만으로 접근한다면 현재 우리 호텔 산업이 안고 있는 문제를 오히려 가중시킬 수 있다.
국내 호텔리어의 처우는 말하기도 부끄러운 수준이다. 다양한 변수들이 작용하고 있지만 결정적인건 ‘노동력 수급’에 관계된 것으로 보인다. 한때 저렴한 인건비를 경쟁력 삼아 호황을 구가하던 대형 호텔들은 어느새 천덕꾸러기로 변해 수익성을 갉아 먹고 있는 부대시설들을 떨쳐내는데 여념이 없다. 새로운 호텔들이 시장으로 쏟아져 들어온다지만 양질의 일자리는 눈을 부릅떠야 찾을 수 있을 정도이고, 애저녁에 외주로 돌렸던 단순한 업무는 조선족 등 외국인 노동자로 채워진다.
호텔을 공부하는 수많은 학생들이 졸업문을 열고 살벌한 구직 현장으로 쏟아져 나온다. 하지만 취업도 힘들뿐더러 좁은 문을 통과해도 그야말로 쥐꼬리 연봉에 냉가슴을 앓으며 고객들에게 어색한 미소를 날린다. 급기야 호텔을 전공한 학생들이 호텔 취업을 기피한다는 충격적인 얘기도 더러 듣는다. 평범한 일자리 하나를 찾아 재수 삼수까지 한다는 험악한 세상임에도 호텔은 구직자의 관심 밖으로 밀려나고 있는 아이러니. 양질의 인적 자원을 확보하지 못해 고충을 겪고 있다는 호텔의 호소는 더 이상 새삼스럽지 않은 세상이다.
일자리를 더 만들거나, 있는 일자리도 쪼개어 나누어야 하는 판국에, 유연성과 생산성을 높이며 결국 일자리를 죽이게 될 이 멀티태스킹이 과연 필요한 것일까?
급선무는 효율을 우선하는 멀티태스킹이 아니라 실업 문제를 해소할 수 있는 수단이다. 그렇지만 멀티태스킹의 가능성에 대한 관심은 유지해야 할 필요가 있다. 거시적인 관점에서 이 멀티태스킹은 양상이 전혀 다른 노동 문제를 해결할 대안으로 곧 재조명 받을 것으로 예상하며, 도입 논의는 느닷없이 시작될 수도 있다.
호텔 공급은 계속 증가할 것으로 예상되지만 이를 떠받칠 노동력은 도리어 줄어들고 있다. 우리는 곧 인구절벽 앞에 위태롭게 서게 된다. 이에 따른 노동력 부족 현상은 호텔이라고 비켜갈 수 있는 게 아니다. AI 테크놀러지나 로봇 등 진보된 기술에 의해 일부 완충되겠지만 노동집약적인 호텔은 헷징이 쉽지 않다.

9. 멀티태스킹을 위한 자격
도입 논의는 불현듯 들이닥칠 가능성이 오히려 농후하다. 이에 대한 호텔 그리고 정부 당국의 준비가 시작되어야 할 시점으로 보이지만 그럴만한 여력은 없는 듯하다. 애초 긴 안목의 기업 행위가 장려되던 토양이 아니었으니 아마도 부실하게 논의된 채, 여러 가지 부작용들을 잉태하며 급하게 집행될 가능성을 배제하기 힘들다. 이럴 경우 호텔리어들에 대한 배려는 결국 후순위로 밀리게 될 공산이 크다.
아래는 글을 쓰면서 결국 고민으로 남게 되는 이슈들인데, 어쩌면 우리나라 노동 문제의 근원에 대한 것일 수도 있다.

- 멀티태스킹을 도입하면 생산성은 높아진다. 그 과실이 호텔리어에게도 적정 배분될 수 있을 정도로 우리 노동 관행은 객관적이고 공평한가?
- 멀티태스킹이 가능하려면 노사정 간 여러가지 민감한 변수들이 논의되고 협의가 도출되어야 한다. 이를 가능케 할 정도로 우리나라 노사관계는 건전하게 작동하는가? 정책 당국의 역할은 신뢰할 수 있는가?

다시 말하면 노사간, 그리고 정부의 정책에 대한 신뢰의 문제에 관한 것이다. 신뢰가 전재되지 않는다면 멀티태스킹 도입은 요원하며, 그 신뢰에 근거하지 않은 채 일방적으로 도입된다면 ‘착취의 수단’이란 낙인이 찍힐 수도 있다.

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